A comienzos de 1811, a instancias del Cabildo de Santiago, las autoridades eclesiásticas invitaron a los ciudadanos a participar en un Te Deum el 6 de mayo, una vez concluidas las elecciones de Diputados, agregando que “por la tarde se tendrán las diversiones i fiestas que se acostumbran en el país, i, en la noche, se iluminarán las calles”.[1] Ciento ochenta años más tarde, luego de diecisiete de ominoso silencio, el Congreso Nacional, al reabrir sus puertas, volvía a constituirse en el pilar democrático fundamental. Las celebraciones, en esta ocasión, no fueron quizás ni tan festivas ni tan divertidas como la de los albores del Chile independiente: el futuro preveía una larga reconstrucción democrática de las relaciones políticas, de la justicia y de los derechos humanos, una compleja recomposición de las relaciones cívico-militares, junto a un sistema institucional que, diseñado por el régimen militar en 1980, amplió el predominio del Poder Ejecutivo, restringió las facultades del Congreso y organizó la voluntad y representación populares como si éstas necesitasen de una vigilancia superior e inmanente.
Sin embargo, a pesar de convertirse en el eje de la política, el Congreso no ha logrado concitar en la investigación académica nacional un interés equivalente a la importancia de su papel, salvo manifestaciones aisladas y mayoritariamente en el ámbito jurídico-constitucional[2]. Si ello es así, la carencia es aún mayor cuando se trata de examinar cómo está organizado y funciona el Congreso y el personal que le sirve y si la organización y la gestión son o no las apropiadas para asegurar, a Diputados y Senadores, el desempeño adecuado de sus funciones, temas que de igual modo están prácticamente ausentes en Chile, pero que son relevantes en otras latitudes.
Organización, administración, gestión
Probablemente mucho menos atrayente que las circunstancias que condicionan la política parlamentaria, el examen de la organización interna de los Congresos es, no obstante, de vital importancia para el desempeño de Senadores y Diputados: el predominio de los problemas coyunturales por sobre la planificación de mediano y largo plazos; la designación de personal más por afectos que por virtudes profesionales, o un sistema de archivo antiguo e ineficiente; la insuficiencia de un sistema de información y asesoría, por ejemplo, o un clima organizacional deficitario en una institución cada vez más compleja, pueden atentar contra la eficiencia y la imagen de ésta.
La relevancia y urgencia de modernizar el poder legislativo es aludida, entre las escasas referencias disponibles, por Johann Allesch Peñailillo, quien ha expresado, sobre la necesidad de innovar, que “no se trata solo de un cambio en sus funciones, sino que también en su gestión”, para concluir que “se trata, entonces, de profesionalizar al máximo el trabajo parlamentario y dotar al Parlamento de una capacidad organizacional permanente, que le permita asimilar los cambios que ocurren en el entorno y responder de modo efectivo a las demandas que impone el sistema político al que pertenece.”.[3]
El objeto de este breve ensayo es examinar, desde el punto de vista de la organización y administración, las iniciativas modernizadoras más relevantes que se han anunciado en la Cámara de Diputados desde 1990 y esbozar algunas opiniones que puedan contribuir a enfrentar las innovaciones que ahora se pretenden llevar adelante en la estructura y en el clima organizacional de la institución[4]; en efecto, éstas no podrían ser exitosas sin una evaluación de lo que se hizo o intentó hacer en el pasado –tarea aún pendiente–, ni olvidando, como episodios anecdóticos, los yerros cometidos en veinte años.
En este empeño es necesario reiterar que el eje principal del examen lo constituyen los aspectos de administración y gestión de la Cámara, respecto de los cuales las circunstancias políticas reseñadas al comienzo tuvieron una influencia relevante, al menos hasta 1994, año en que se publicó una nueva ley de planta. En efecto, el reclutamiento del personal había sido desordenado y dominado por circunstancias coyunturales: parte del personal de Secretaría provino de quienes fueron confirmados por el gobierno militar en el período 1973-74 y de contrataciones posteriores mientras el Congreso estuvo cerrado. A partir de marzo de 1990 se recontrató a numeroso personal antiguo, principalmente de Administración (guardias, estafetas, personal de servicios), mientras que en la Secretaría, responsable de la gestión legislativa y de fiscalización, se evitó reincorporar a quienes habían sido exonerados, haciéndolo excepcionalmente a contrata o en plantas paralelas. La ausencia de concursos y las inevitables circunstancias políticas del momento fueron causa de desconfianzas dentro del personal y entre éste y los Diputados[5], situación que se intentó enmendar al promulgarse la nueva ley de planta, antes citada, que obligaba a efectuar concursos públicos para llenar nuevos cargos[6].
Propuestas modernizadoras
Instalado el nuevo Congreso, la Comunidad Europea destinó fondos para equiparlo con nueva tecnología computacional y de comunicaciones, mientras que simultáneamente comenzaba a operar un programa de innovación de largo aliento como resultado de un préstamo del Banco Mundial y de la instalación, en 1992, de la Oficina del Proyecto de Modernización del Congreso Nacional. Sin embargo, la timidez para sugerir nuevas fórmulas organizativas probablemente se debió a las mismas razones que cinco años más tarde revelaría la propia dirección del Proyecto en su informe final: “por su parte –decía el documento- parecía inviable actuar en el rediseño de la organización, sus modos de gestión o en la formulación de objetivos, metas, indicadores y evaluación de los distintos procesos de trabajo que se dan en el seno de la corporación, tanto porque no radicaba en ellos la noción de urgencia, tanto porque depende tal intervención más de consideraciones y decisiones de las autoridades políticas y no necesariamente de propuestas técnicas externas.”. [7]
Coetáneamente en 1994, y sin relación con el Proyecto de Modernización iniciado dos años antes, se formulaba una nueva planta sobre la base de una consultoría efectuada por la empresa Price & Waterhouse, la que tenía por objeto ajustar la organización a los nuevos tiempos: en el hecho, regularizar la situación anómala de más de la mitad del personal que se encontraba a contrata o a honorarios. Como resultado, se consideró imprescindible crear una Dirección de Administración, una Contraloría y una Oficina de Personal, todo ello con la intención de enfrentar el crecimiento de una institución compleja, especialmente en su infraestructura y servicios básicos, con el conocimiento más actualizado del management. La administración y la gestión legislativa y de fiscalización permanecieron inalterables, salvo la limitación a la profesión de abogado para acceder a los cargos de Secretaría[8]. Ocho años más tarde, otra empresa consultora explicaría las razones que habrían condicionado el aparente fracaso de la primera: “la falta de rigor en algunos casos, la exageración sobre funciones cumplidas en otros y la carencia de una visión clara de conjunto, significó una poca utilidad del trabajo realizado por la consultora (Price & Waterhouse), quedando relegado a un simple diagnóstico que ni siquiera fue considerado al fijarse la Planta de la Cámara de Diputados por Ley N° 19.297.”[9]
El mismo año 1994 la Cámara introdujo numerosas e importantes modificaciones en su Reglamento, sin que se examinaran los posibles efectos de algunas de ellas en la organización y administración internas, como la creación de nuevas Comisiones, o el papel de la Oficina de Informaciones y de la Biblioteca del Congreso Nacional para atender los nuevos requerimientos de aquéllas[10], o la introducción de un nuevo artículo en el Reglamento Interno de la Corporación, el 292, que ordena reuniones quincenales de la Mesa, los Presidentes de Comisiones y los Secretarios de ellas “con el fin de evaluar los proyectos sometidos al conocimiento de la Corporación y la eficacia de los procedimientos legislativos”, disposición que ha caído en desuso[11].
Concluida la asesoría de Price & Waterhouse de 1994, implementada la nueva planta y próximo a concluir el Proyecto de Modernización, la autoridad administrativa encargó a algunos funcionarios un estudio destinado a evaluar el estado en que se encontraba la organización y administración de la Corporación. Dicho análisis desveló problemas de clima organizacional, de comunicaciones internas y, sobre todo, la necesidad de ajustes administrativos y de adjudicación explícita de funciones y responsabilidades desde la organización antigua a los cargos que la nueva ley de planta había creado[12]. En diciembre del mismo año, durante la presidencia del Diputado Gutenberg Martínez, se convocó a dos días de sesiones en Algarrobo para analizar “los desafíos de la política y el rol del Parlamento”, oportunidad en la que se debatieron propuestas formuladas por Diputados, funcionarios e invitados especiales, tanto en el ámbito administrativo como político, todo ello bajo el diagnóstico de una imagen pública adversa de la Cámara en la ciudadanía[13]. Es interesante anotar que entre las propuestas se sugirió una evaluación de la planta, del sistema de reconocimiento y recompensas, el privilegio del mérito sobre la antigüedad, un análisis de las funciones del personal y una descripción de las mismas y congelación de contrataciones, traslados y destinaciones mientras lo anterior no ocurriera, así como delimitar competencias y responsabilidades en materia administrativa, financiera y de contraloría.[14]
En 1999 el entonces Presidente de la Cámara, el Diputado Carlos Montes, constituyó dos Comisiones de trabajo para analizar la gestión de la institución, ideas que concluyeron, un año más tarde, con la creación de dos Subsecretarías, una Administrativa y otra Legislativa. La Comisión de Régimen Interno, Administración y Reglamento, en acuerdo de 4 de julio de 2000, entregó a esta última Subsecretaría la tarea de “…dirigir, articular, organizar y coordinar las tareas asignadas a cada uno de los escalafones…(pudiendo), en el ejercicio de esas atribuciones, proponer a (la) jefatura superior la distribución de competencias…y la destinación o realización de cometidos específicos, siempre que sean pertinentes para mejorar la gestión del Servicio.”. El propósito del acuerdo, incumplido, era originalmente que el cargo de Prosecretario, con atribuciones restringidas hasta entonces a la Secretaría, desapareciera para asumir, en calidad de Subsecretaría Legislativa, las tareas más amplias ya descritas[15].
En octubre del mismo año la Mesa de la Cámara encargó al ex Diputado Carlos Smok, quien con anterioridad había encabezado el Proyecto de Modernización, un informe sobre el proceso legislativo. La evaluación y sus conclusiones contenían numerosas propuestas que implicaban, para su éxito, una innovación global del sistema y, aunque no se sugerían modificaciones específicas en la organización y administración, su implementación necesariamente las habría exigido[16].
En 2002, durante la Presidencia de la Diputada Adriana Muñoz, la Cámara contrató los servicios de Procesac, firma cuyo objetivo fue fortalecer los sistemas de control, gestión y administración de la Corporación. La segunda parte de dicha consultoría, aquélla que debía poner en marcha las propuestas, no fue completada, pero varias de ellas se implementaron con posterioridad, en particular aquellas tendientes a transparentar las actuaciones de la Corporación e informatizar los sistemas financieros y contables; algunas, como la Academia Parlamentaria se harían realidad más tarde[17], mientras que otras, como la creación de organismos para el seguimiento de la ley y el fortalecimiento de la fiscalización de la Cámara nunca se concretaron[18]. Sin embargo, es interesante destacar, en el informe final de esta consultora, que a su juicio las entrevistas con el personal reflejaron “el desconocimiento y la inexistencia de la descripción de funciones que realiza dicho personal, como también la inconsistencia de lo realizado con su cargo dentro de la estructura organizacional.”.[19]
A comienzos de 2004 la Cámara de Diputados se abocó a debatir y aprobar numerosas enmiendas al Estatuto del Personal con el fin de introducir en él normas destinadas a regular las promociones y concursos internos de selección. A pesar de que el debate y conclusiones en la Sala se debieron limitar al tópico específico, varios Diputados manifestaron la necesidad y urgencia de estudiar aspectos críticos de la organización, administración y funcionamiento de la institución, en particular el funcionamiento de las Comisiones de Trabajo. Como consecuencia de ello se solicitó que la Comisión de Régimen Interior constituyera una comisión, tan pronto se eligieran nuevas autoridades en marzo de dicho año, con el fin de estudiar la modernización en los términos aludidos[20]. Particularmente relevante fue el debate de las enmiendas en la Sesión 45ª, de 15 de enero de 2004, oportunidad en la que se sugirió la necesidad de entender la modernización como un proceso de innovación que debería abarcar el total de la organización y funcionamiento de la institución.
El 22 de marzo de 2005 la Cámara aprobó un Proyecto de Acuerdo por el que se destinaba un día completo de sesiones para analizar y debatir la modernización de la Corporación[21]. En los fundamentos del Proyecto se argumentaba su urgencia, ya que una Subcomisión existente –aquélla citada precedentemente-, cuyo objeto era estudiar iniciativas de modernización y transparencia, “no se reunía con la periodicidad mínima para realizar un trabajo oportuno y acucioso”. Entre los objetivos de la sesión propuesta se contaba la necesidad de transparentar las asistencias y votaciones; la transformación de la página web institucional; el mejoramiento de la gestión financiera y administrativa de la Cámara; el perfeccionamiento técnico del trabajo de las Comisiones permanentes y el establecimiento de una Oficina de Control Parlamentario capaz de asistir a los Diputados en el ejercicio de sus funciones fiscalizadoras. El acuerdo, hasta ahora incumplido, fue suscrito por diez Diputados de todos los sectores políticos y aprobado por unanimidad.
En el mes de julio de 2007, la Comisión de Régimen Interno, Administración y Reglamento decidió fusionar el Comité Editorial, que hasta entonces supervisaba el canal de televisión de la Corporación, con la recientemente creada Comisión de Imagen, nombrando además un Director de Comunicaciones, todo ello con el propósito de dar el impulso necesario a los recursos comunicacionales de la Cámara de Diputados para enfrentar el creciente clima adverso que se advertía en los medios y la ciudadanía. Dedicada al comienzo a fortalecer la televisión y a modernizar la página web institucional, la Comisión de Imagen y Comunicaciones concluyó el año contratando a la consultoría de Tironi y Asociados, cuyo diagnóstico, evaluación y propuestas se pueden examinar en la página web de la Cámara de Diputados. Si bien es cierto que la Dirección de Comunicaciones ha logrado cumplir tareas con éxito, gran parte de las debilidades que la aquejan siguen siendo las mismas señaladas por el citado informe hace dos años.[22]
La razón de la sinrazón
A casi veinte años de la primera modernización quizás valga la pena indagar los motivos por la que se impone ahora, aparentemente con la misma urgencia de entonces, la necesidad de innovar en la organización de la Cámara de Diputados. En primer término la institución ha ido resolviendo, en términos coyunturales, los problemas originados al asumir tareas inéditas en el ámbito de las comunicaciones y las relaciones públicas, responsabilidades que nunca fueron en el pasado parte del “giro del negocio”. Esta situación es evidente al constatar que la Secretaría, responsable de la gestión legislativa y de fiscalización, cuenta con 43 funcionarios de planta, 5 a contrata y ninguno a honorarios, mientras que, a la inversa, el personal de Comunicaciones cuenta con cinco de ellos de planta, 32 a contrata y 24 a honorarios. Este desequilibrio se observa también en los totales de la Cámara: de 470 funcionarios el 57,45% (270) corresponde a personal de planta mientras que 200, es decir el 42,55%, es personal a contrata o a honorarios, cifras que, por si mismas, revelan un complejo problema si se intenta reformular una organización que comprenda escalafones antiguos y nuevos –incluida la Dirección de Comunicaciones-, con objetivos, funciones y naturaleza distintos y, consecuentemente, con remuneraciones imposibles de homologar[23].
Exacerbadas estas nuevas tareas y responsabilidades por el papel que hoy juegan los medios y los avances tecnológicos en las comunicaciones, por los deberes de transparencia de las actuaciones públicas y la obligación pedagógica de informar e instruir a la ciudadanía, pareciera imposible asimilar los recursos presupuestarios, físicos y humanos que dichas tareas requieren a los de una organización cuyo fin principal es legislar y fiscalizar. Las opciones son variadas, sin embargo la tendencia en otros parlamentos pareciera ser independizar estas responsabilidades ya sea licitando servicios externos o creando corporaciones con independencia presupuestaria y operacional, pero con suficientes vínculos que aseguren un control y fiscalización permanentes de sus recursos y contenidos editoriales. Probablemente sea ésta última la única solución posible en el caso de la Cámara de Diputados[24].
Si en las circunstancias descritas ha sido difícil diseñar una planta que se adecue a ellas, formular una política de personal de largo plazo lo ha sido aún más, situación que impide hacer efectivo el círculo virtuoso capaz de vincular el examen del cumplimiento de las metas de gestión –consideradas una rutina legalmente obligatoria[25]-, con las evaluaciones y calificaciones anuales del personal, los planes de capacitación y perfeccionamiento y las ocasionales peticiones gremiales por mejores condiciones laborales, particularmente las salariales. La existencia independiente y la ejecución aislada de estas herramientas de gestión y su aplicación rutinaria las desvaloriza e inutiliza en sus propósitos, entre otros, el de guiar conductas colectivas hacia objetivos compartidos.[26]
La modernización de la gestión legislativa y fiscalizadora
La irrupción en la Cámara de nuevas funciones, que en el pasado le eran ajenas, no debiera ser, sin embargo, el único motivo impulsor de la innovación. Al acoger la idea de que la organización clásica de las asambleas legislativas no requiere de cambios, porque sus funciones básicas han sido y serán las mismas, se olvida que la modernización no reside en imaginar nuevas fórmulas organizativas per se, sino en reconocer y acoger las nuevas funciones que éstas deberían servir. Es probable que en el ámbito de la función legislativa y de fiscalización, el escollo para modernizarlas sea descubrir el eje organizador principal alrededor del cual el debate y las diversas propuestas pudieran encontrar algún sentido, sin que aparezcan, como hasta ahora, soluciones a problemas coyunturales. De este modo, quizás exista un solo hilo conductor capaz de conceptualizar la innovación: el papel que en dichas funciones debería jugar la organización y gestión de la información y el conocimiento.[27]
En efecto, la Cámara –y el Congreso Nacional-, requiere, solicita, recibe, elabora y produce cantidades enormes de información y el problema es, luego, cómo organizar y procesar los datos, la información y el conocimiento en forma tal que, con los avances tecnológicos, contribuyan eficientemente al trabajo parlamentario. Si se acepta esta premisa, resulta inexplicable que nunca se haya modernizado el archivo de la institución y que la innovación no haya llegado a la oficina de partes; que cada cierto tiempo se debata, sin conclusiones; cuáles son las funciones esenciales de las secretarías de las Comisiones y cómo deben organizarse estas últimas frente a una eventual especialización -si es que ella se considera necesaria-, o cómo enfrentar los flujos irregulares de trabajo; cómo optimizar los recursos existentes de conocimiento aplicado –las asesorías- para contrarrestar el déficit de información y conocimiento frente a los recursos del Poder Ejecutivo y, finalmente, cómo evaluar el producto final, las leyes, no sólo para asegurar su cumplimiento sino, además, para constatar que los procesos administrativos a los que se someten sirvan adecuadamente los propósitos de quienes las debaten y aprueban.
Al acoger la gestión de la información y del conocimiento como el eje de un nuevo intento modernizador, podría sugerirse como esencial contar con un Centro de Documentación, capaz de requerirlos –la información y el conocimiento-, y de responder, con recursos tecnológicos y humanos, a su ordenamiento y flujo, desde su ingreso hasta su preservación, y no sólo para satisfacer necesidades propias, sino también para responder al interés ciudadano, incluido el académico. Si, por otra parte, se concluye que a los secretarios de Comisiones se les podrá exigir versación en derecho y reglamento, pero difícilmente un conocimiento enciclopédico o una especialización fuera de su profesión, la Secretaría de Comisiones debería jugar un papel activo y fundamental en el pre-examen de las materias sometidas a éstas y en el ordenamiento de los recursos de información y asesoría que puedan requerir durante su examen y discusión. Definido el papel de los secretarios, sería posible organizar las comisiones y su personal por áreas específicas –permanentes, investigadoras o especiales-, o según afinidades temáticas, o en virtud de una carga de trabajo que es y continuará siendo irregular[28].
Una modernización definitiva
Es ciertamente posible innovar por parcialidades, sin un enfoque sistémico de los cambios y en virtud de problemas coyunturales o revelaciones geniales, sin embargo por este camino los riesgos suelen ser numerosos y las más de las veces, costosos, por cuanto es posible que el éxito de una propuesta dependa, necesariamente, de la participación activa de organismos o personas que no figuraron en su formulación[29], que desconocen sus propósitos u objetivos, o que, finalmente, se carezca de la imprescindible coordinación con otros servicios, internos o externos, que hacen lo mismo o que deberían jugar un papel complementario.[30]
Es cierto, como lo planteara el informe final del Proyecto de Modernización hace casi veinte años, que los objetivos y la orientación de la innovación descansan en decisiones políticas, pero su concreción, una vez adoptadas, debería quedar en manos de un sistema administrativo eficiente capaz de organizarlos, ejecutarlos y, sobre todo, evaluarlos. La urgencia de hoy exige, al parecer, una modernización total del sistema, como se sugiriera en numerosos ocasiones y lo planteara el ex Presidente de la Cámara, Diputado Rodrigo Álvarez, con ocasión de los problemas que afectaron a la institución en 2009: “es correcto decir –expresó-, que todo el mecanismo y sistema de administración de la Cámara y del Senado requieren urgente de una reingeniería completa. Primero, del sistema; segundo, de recursos humanos, y que nunca más los diputados participen de esas decisiones…”. [31]
La reciente licitación para estudiar la organización y el clima organizacional de la Cámara de Diputados constituye, siguiendo los argumentos precedentes, una oportunidad única para dilucidar qué tipo de estructura se requiere y qué exigencias debe cumplir su personal para que los Diputados cuenten con los recursos necesarios que faciliten su labor, fortalezcan a la institución y contribuyan a mejorar su imagen. Para ello, no obstante, pareciera ser necesaria una breve mirada crítica al pasado.
[1] Citado por Alfonso Zúñiga Opazo en “El Congreso Nacional en la historia de Chile”, opúsculo publicado por su autor, Valparaíso, pág. 27, 2000.
[2] Ver “Revista de Derecho Público”, Facultad de Derecho, Universidad de Chile, Vol. 65, 2003, dedicado a materias relacionadas con el Congreso, y las observaciones de Carlos Huneeus y Fabiola Berríos, sobre la escasez de investigación politológica sobre el tópico en “El Congreso Nacional en un régimen presidencial. El caso de Chile”, Revista de Derecho Público, Facultad de Derecho, Universidad de Chile, N°66, págs. 66-67, 2006.
[3] Ver, de Johann Allesch Peñailillo, “Presupuestos para un proceso de modernización del Poder Legislativo”, en Revista de Derecho Público, Facultad de Derecho de la Universidad de Chile, op.cit, págs. 29-30.
[4] Ver “Licitación Pública, Bases Administrativas. Estudio Estructura Organizacional” y “Licitación Pública, Estudio de Cultura Organizacional”, Cámara de Diputados, ambas de noviembre 2009, en Chile Compra.
[5] Uno de los primeras expresiones de dicha desconfianza fue la imposición a los Secretarios de Comisiones de transcribir verbatim las grabaciones de las sesiones, en lugar de las actas que, hasta 1973, sólo contenían una síntesis de los aspectos más relevantes de aquéllas. El volumen de trabajo aumentó a tal punto que el Secretario Jefe de Comisiones representó la situación en las Jornadas de Algarrobo de 1997. Actualmente se ha vuelto al formato tradicional, pero ha aumentado, en cambio, el requerimiento de versiones taquigráficas.
[6] Ley N° 19.297, de 9 de marzo de 1994, y su acuerdo complementario. Más tarde, en 2004, se agregaron nuevas normas al Estatuto del Personal para incorporar disposiciones sobre concursos internos de selección y promoción.
[7] Carlos Smok Úbeda, Consultor, “Informe Final. Proyecto de Modernización del Congreso Nacional de Chile. Préstamo Banco Mundial BIRF N° 3411-CH” , abril 1997 (pág. 10). Las opiniones vertidas tienen especial significado, ya que Carlos Smok fue Diputado en el período legislativo 1990-94.
[8] Disposición que obligó a una emigración de personal profesional calificado al escalafón de la Oficina de Informaciones organismo que, por defecto más que por designio, se convirtió en un organismo multidisciplinario de apoyo.
[9] Ver “2° Informe de Consultoría del Proyecto Programa de Fortalecimiento de la Gestión Interna” (Contrato de 7 de octubre de 2002), Procesac, 2002, pág. 95.
[10] Hasta dicha fecha la Biblioteca del Congreso, como la Oficina de Informaciones, atendían mayoritariamente requerimientos individuales de los parlamentarios.
[11] Las referidas modificaciones al Reglamento, las más extensas hasta ahora, se debatieron en las Sesiónes 19ª., 20ª. y 21ª, los días 10 y 12 de mayo de 1994.
[12] Memorándum Confidencial al Secretario de la Cámara, “La Cámara de Diputados, situación administrativa, diagnóstico y eventuales soluciones”, 20 de noviembre de 1996. Entre otros funcionarios el autor de estas notas suscribió dicho informe.
[13] Para conocer el texto completo de las propuestas aprobadas ver “Proposiciones aprobadas en el Plenario”, págs. 304 a 317 de “Jornada de Trabajo. Cámara de Diputados. Algarrobo, 8 y 9 de diciembre de 1996”, 1997, publicado por la Presidencia de la Cámara de Diputados.
[14] Ver, del autor, “Modernización e Innovación. Proposiciones para una evaluación”. Oficina de Informaciones, Cámara de Diputados, marzo de 2002, trabajo entregado a la Secretaría General y a la Asociación de Profesionales y Técnicos que contiene una evaluación del cumplimiento de los acuerdos de Algarrobo a dicha fecha.
[15] El artículo 319 del Reglamento de la Cámara establece escuetamente como funciones del Prosecretario la de coadyuvar a la labor del Secretario y fiscalizar el trabajo de la Secretaría.
[16] Ver de Carlos Smok Úbeda “Un programa para el mejoramiento del proceso legislativo en la Cámara de Diputados de Chile. Informe a la Mesa Directiva de la Cámara de Diputados”, octubre de 1999.
[17] La Academia Parlamentaria fue creada finalmente en 2009, impulsada por la sugerencia del Informe de Tironi y Asociados de crear y fomentar los vínculos con la enseñanza e investigación en las instituciones de educación superior.
[18] Ver del autor, sobre el mismo tema, “La evaluación de la ley (o cómo las salchichas y las leyes deben cumplir su cometido”, Informe N° 489, en asuntospublicos.org, 29 de agosto de 2005, y “El País de las Leyes”, Informe N° 747, en asuntospublicos.ced.cl, 28 de septiembre de 2009. Cabe agregar que en 2002 la Cámara de Diputados aprobó un proyecto de acuerdo creando una Comisión de Evaluación de la Ley, iniciativa que nunca fructificó. Ver Proyecto de Acuerdo N° 69, aprobado en Sesión 21ª., de 30 de julio de 2002.
[19] Procesac, op.cit., pág. 95.
[20] Ver, en particular, los informes y debates sobre la materia en las Sesiones 41ª., 45ª., y 50ª., de 18, 15 y 22 de enero de 2004, respectivamente.
[21] Ver Sesión 54ª., en martes 22 de marzo de 2005.
[22] Ver las fortalezas y debilidades de la organización de la Dirección de Comunicaciones en “Fortalecimiento Organizacional del Área de Comunicaciones, Cámara de Diputados de Chile”, Tironi y Asociados, marzo de 2008, págs. 11 y 12, página web de la Cámara de Diputados.
[23] Ver página web de la Cámara de Diputados, “Transparencia Activa”, 16 de mayo de 2010. La cifra total de funcionarios en todos los escalafones y categorías según la página web institucional no coincide con las entregadas en la licitación reciente, ya mencionada, que en la página 16 informa 270 funcionarios de planta, 138 a contrata y 40 a honorarios, es decir 22 funcionarios menos. Curiosamente en las bases administrativas de la actual licitación para el estudio de la estructura organizacional pareciera excluirse, implícitamente, a la Dirección de Comunicaciones, al expresar “cuyos detalles de diseño estructural y de procedimientos de trabajo se encuentran en discusión”, ver pág. 16 (op.cit).
[24] Ver, del autor, “Camera Obscura”, Informe N° 780, en asuntospublicos.ced.cl, 20 de enero de 2010, artículo en el que se analiza la imagen pública del Congreso, la actitud de la prensa y los medios y los intentos de la institución para mejorarla.
[25] Sobre las metas de gestión institucional, ver el artículo 6° de la Ley N° 19.553, de 4 de enero de 1998, y su Reglamento. El Informe de Procesac expresa que, en la Cámara, “estos instrumentos son vistos como elementos burocráticos más que como herramientas para mejorar la gestión interna”, op.cit., pág. 8.
[26] Probablemente la ausencia de objetivos compartidos, esenciales en un proceso de modernización, es la causa de que el personal, que obedecía a comienzos de los noventa a una sola asociación de empleados, se encuentre ahora disperso en tres.
[27] Ver, del autor, “¿Cuánta información necesita un Diputado?. La gestión de la información en la Cámara de Diputados”, Revista Enfoques, N° 04, Universidad Central, Santiago 2005.
[28] Durante la Presidencia del Diputado Carlos Montes se intentó infructuosamente una organización similar del trabajo de Comisiones, con la colaboración de la Oficina de Informaciones y de la Biblioteca del Congreso Nacional, sin que posteriormente se examinaran las razones del fracaso.
[29] Cabe citar, nuevamente, el informe final del Proyecto de Modernización del año 1997 el que decía, al enumerar sus debilidades, que “…el mecanismo establecido por el cual el Proyecto se comunicaba con los funcionarios de cada cámara sólo a través de un coordinador por institución resultó insuficiente. Ningún esfuerzo de tiempo y mecanismos de comunicación deben ser escatimados tras el fin de motivar a la organización, despejar las dudas, recibir las críticas y especialmente cambiar las conductas.”, op.cit. (pág.113).
[30] Basta, para comprobar esto último, observar las páginas web institucionales de la Cámara de Diputados y la de la Biblioteca del Congreso y los servicios e información que ambas ofrecen. Del mismo modo, pareciera que el antiguo Sistema de Información Legislativa (SIL en la terminología del Proyecto de Modernización) está siendo superado, y en el hecho reemplazado, con éxito y con creces, por los sistemas informatizados de registros legislativos y legales de la Biblioteca, aparentemente sin que nadie se percate. Ver, al efecto, Ley Fácil y Ley Chile de la BCN.
[31] Ver entrevista en CIPER CHILE , en línea ciperchile.cl, 26 de junio de 2009. En la misma entrevista el diputado Álvarez manifiesta su convicción que debe existir “una separación radical de diputados y senadores de todo el sistema administrativo del Congreso”.
